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基于市场的生产企业决策管理研究

时间:2016-06-16 来源:ca88亚洲城 所属分类: 工商企业管理毕业论文 本文字数:5854字
  摘要:作为一个企业,他的管理决策的正确与否是决定本身发展的绝对因素,管理决策分为:投资管理、生产管理、内部管理、以及市场营销管理等多方面的管理。更为重要的是要与市场实际情况相结合,使生产与市场销售形成良性的相互依存运作的关系,许多效益好的企业都是市场份额占有率很高的,相应地,市场份额占有率很高也就说明企业效益很好,且各方面管理都是成功的,因此。企业管理者要制定出一套符合市场发展规律的管理政策,不仅要实行科学地管理方法,还应具有超人的胆略和能力,随时能洞察市场的需求变化,才能完善地将企业管理与市场发展有机地统一起来。
  
  关键词:管理  决策  市场发展
  
  一个企业怎么管理才能发展良好,才能提高企业的品牌,才能适应市场的规律,才能使员工的薪资待遇提高,是每一位企业管理者和企业员工值得深思的问题。本文以C通信公司的几项管理政策为例(后称C公司)来展开讨论。
  
  一、投资决策管理
  
  企业需要投资,才能收到回报,怎样去投资呢 这就必须根据市场的需求来进行投资。(本文不讨论企业长期决策问题,只针对一些容易影响发展市场的管理政策加以简单的论述。)
  
  (一)生产投资
  
  生产投资先要了解市场,无论那一个企业,都有一个共同的领域,那就是市场,市场是供求双方形成的,供方是企业,求方就是消费者。了解市场,先要了解消费者的需求,消费者的需求量大,企业的供给量就越大,牵动的投资也相应地要提高。但消费者的消费水平、品味、以及各种环境也就影响着各类消费量的多少,这就要对市场进行一个深入的调查,再合理的细分,得出各类消费者的占比,再根据各类消费者的占比将投资按比例进行投入。而不是管理者主观臆断,凭空将产品或消费者去盲目地定位而投资,这种投资大多数都引发企业亏损。如目前的电信营运业中,固网互联网宽带业务的收入稳定并且利润很高,由于互联网已深入到每个家庭中,用户需求量很大,而且用户一旦使用,最少在网一年。
  
  如果不发生搬迁和服务类的问题,用户会一直使用的。而移动业务的流动性太大,许多用户一年换好几个手机号,移动手机业务的资费由于几家通信营运商的竞争经常相互下降资费,所产生的话费也是跟着下降,面对此种形式,C公司居然放弃家庭宽带网络的建设,却将大部分资金投入到移动基站的建设。这种投资决策就是直接放弃了收入稳定,利润丰厚的家庭宽带市场, C公司在这种战略投资上显然没考虑到市场的实际情况,凭主观想法去投资建设收入不稳定、通信费用也不高的移动手机业务上。这就违背了市场的规律,其结果就是亏损。
  
  (二)营销宣传投资
  
  品牌就是占领消费者心智,创建公司品牌和产品品牌,都离不开宣传,怎么用很少的费用投入宣传,而带来更大的效应呢。同样要结合市场的实际情况来投资宣传的。
  
  首先根据产品的功能及质量来确定消费群体。这个消费群体的定位一定要准确,要人数众多,再看采取什么样的形式和什么样的宣传手段。针对青年群体用电视宣传媒体,老年群体用报纸宣传,青少年学生群体用杂志宣传,小学生及少儿群体用漫画电视等宣传媒体。针对行业区分又分为户外工作群体和普通上班等工作群体,可采用户外固定广告及车载流动广告等方式宣传,确定好产品的功能适合哪类消费群体以后,就可以采取有针对性的宣传方式,从而避免铺天盖地的各种宣传媒体和手段,浪费大量的资金,或者产品功能定位消费群体错误,从而形成宣传偏差,那样的宣传效果是极差的,同样也就起不到应有的市场效应。
  
  二、生产管理
  
  企业的生产是一个链条运动过程,要让这个链条高速有效的运转,任何环节都能发挥出应有的作用,这就必须有一套适应市场的生产流程。
  
  (一)单项产品生产流程
  
  在企业中,单项产品的生产运行还是比较好管理的,在没有大的变化下,只是对各个环节规定生产时间和产品数量及质量,但不同的企业针对不同的市场它的要求也是不一样的。前面举例的C公司,它的移动业务就是一个单项产品,它的生产形式就是完成基站的建设和网络覆盖,再将SIM卡体通过后台数据处理环节绑定数据,再由营销人员或营业员销售给用户后录入营账系统的一种生产。
  
  那么,这种形式的生产就需要对后台支撑及前端网络有很高的要求的,网络信号不好,用户使用不满意,营销人员或营业人员也就销售不出去,这就是说,产品的质量不好,消费者不接受,从而影响市场的发展;若后台营业录入流程,号源分配流程,故障处理流程和套餐制定流程以及价位确定不合理等支撑不到位,营业人员或营销人员的工作同样没办法发展市场,因为他们不知道怎么去做营销,也就陷入了混乱,所以后台支撑不仅要到位,也要符合市场的规律。如果不符合市场规律,那产品同样不为消费者所接受,市场发展将就受到严重的阻碍。
  
  (二)组合产品生产流程
  
  对于大多数企业都有多项产品的生产。有些企业既是多元化的生产,还是关联性的生产,通信公司的移动业务、固定电话业务、互联网专线和宽带业务,长途数字电路业务等,这就是多元化、关联化的多通信业务生产,住宅用户一般都使用移动电话、固定电话业务和互联网宽带业务,而某些单位用户尤其是集团公司用户就需要全部通信业务,为这些大单位提供组合产品,满足他们的工作需求,不是一件容易的事,除了具有单项产品的通畅流程外,还应具有组合产品的完善流程,C公司将固定电话,宽带和移动手机号作为组合产品进行营销,这三者间又不能合帐消费和共享时长,固定电话和移动手机号之间互打可以免费,但帐务数据处理却经常出错,不是多扣了就是不免费。
  
  这对用户来说是影响他们的信任度的,很容易丢失用户的。而对于大型集团单位需要的各类电路业务,经常出现内部的生产流程不完善造成的给用户承诺的工期得不到切实的保证,延误工期,耽误用户使用, 在用户心目中产生了不好的印象,更有损公司和产品形象。所以要为大型集团公司提供综合通信业务,一定要保证按时、按质、按量、按客户的需求提供完善的综合服务。
  
  (三)后台支撑的管理
  
  企业的内部业务支撑的管理是否到位,主要取决于流程的简洁程度和时间的限制,如C公司的内部每一个营销单元在录入BOSS系统所使用的口令不一样,录入的人员和地方也就不一样,业务人员所使用的卡体、单式也只能在规定的口令下进行领用销帐,许多业务人员在外做完业务后不能在就近营业厅录入,必须要到指定地方录入,这就形成了营业厅不能履行正常的后台支撑功能,业务人员也因此浪费许多时间,同时也耽误了用户使用的时间,延长了生产周期。如此繁杂的流程让销售人员很难工作,让用户也很难适应。
  
  三、内部管理
  
  内部管理是企业的重要环节,内部管理的好坏也直接影响到公司的企业文化和团队协作精神的。一个好的企业,它的内部管理首先是放在第一位的。辩证法上的内因与外因的关系说明,内因是推动外因变化的重要因素,而外因对内因起着能动的反作用,而企业的内部管理就是企业的内因。内部管理包括:企业文化的管理,员工的管理,工资的管理,生产任务管理,岗位的管理,员工流动变动的管理,升职降职的管理等等。
  
  (一)企业文化的管理
  
  企业文化的管理主要体现在企业和员工的精神面貌及行为风格,作为企业的管理者,首先要关心员工的工作和生活,员工出现什么困难以及有什么需求时,企业要积极地酌情解决,让员工有一种归属感,这样才能让员工紧密地团结在以管理者为核心的周围。有些企业对员工的学习生活不关心、不支持,工作中所出现的困难无人解决,对员工的工资情况很忽视,员工应有的提成奖励随意扣发。职位的升迁任用以关系定论,没有正常公平的晋升通道,用人唯亲,使普通员工升职无望;只管给员工下任务,却不给员工解决任何实际困难, 让员工怨气很大,工作起来很累,就认为这种企业没前途,老带上情绪工作,严重影响工作质量,因此流动性就很大。
  
  一些人才也就流失了,这样的企业团队是没有战斗力的,更没有市场竞争力。一个好的企业,受资金外部环境影响亏损,最多是一到两年就可以改变的,但是连续几年亏损的企业,那一定是内部管理工作做的非常差。没有良好的企业文化,让员工没有一个良好的工作环境,从而丧失斗志,对企业失去信心,整个企业也就丧失了市场竞争力。
  
  (二)规章制度管理
  
  规章制度是指导约束整个企业行为规范的依据,在制定规章制度时应考虑以下几个因素:
  
  1、清晰地划分各部门职责,做到无缝连接,以避免在工作中出现断档情况;杜绝部门职责出现重复, 才可能避免相互推诿扯皮的现象;
  
  2、制定制度要完善并适合本企业内外部情况;如果制度不完善或不适合企业的自身情况,那就成为空谈,做不到令行禁止,就变成虎头蛇尾或让事实扭曲。如C公司集团客户部制定了集团行业经理的考核办法,却没有规定出选拔集团行业经理必须具有的条件,随意将做住宅业务人员指定为行业经理,结果导致行业客户没有发展起来,而住宅客户量也大幅下滑。这样不完善的规章制度,最后起到南辕北辙的效果。
  
  3、制定规章制度要公平合理,一视同仁。不能厚此薄彼。C公司的工资奖金制度分三六九等,同岗不同酬,让员工觉的很不平衡,没有真正的激励机制,很难激发员工的潜能的。完整而又完善的各项规章制度是每个企业必不可少的。
  
  (三)各部门间协调管理
  
  企业内部的每个部门就是内部生产链条上的节点,每个部门所负的工作职责是否能尽心按时的完成是让后续工作环节部门能顺利完成工作的关键。各部门能否共同协调一致地完成工作任务,又是能否为用户提供满意服务的关键。能让用户满意,也就抢占了市场。某些企业内的部门各自为阵,通常是走一个很简单的四五个部门合同会签审批流程,都要一周的时间;如果遇有什么重大事项需要各部门讨论的,会花更多的时间;更有甚者,其中一个部门经过最高管理者签批后下发的业务通知,其他部门都不认可执行,如此的内部各部门间的管理,怎么能给员工提供很好的业务发展平台,又怎么能有很高的工作效率去抢占市场。一个管理成功的企业,是绝对不会允许这种情况出现的。
  
  四、市场营销管理
  
  企业的目标是追求利益最大化的,除了垄断企业之外,其他企业都是通过市场营销来完成的。产品销售的越好,市场占有率越大,利润就越高。市场营销的管理,是与市场形势紧密相联的。
  
  (一)产品定位
  
  产品的定位一定要符合市场环境,定位偏差就会导致市场发展低效,就会使产品滞销,从而减少企业的收入。C公司推出3G通信业务时将其定为高端用户范畴,大举投入人力物力财力,从成立专门的营销队伍到宣传费用都给予了大量的投资,其结果是:被定于高端产品的3G资费过高,普通的消费者望而却步,而高端的用户是极少数的,一些办了3G业务的用户使用一些时间后觉的资费过高,不再使用,又造成用户流失,3G业务的营销陷入困境,发展非常缓慢,最后埋怨员工营销不力,下降员工工资。
  
  过高的业务资费引起用户的反感,而员工也因此发展困难表现出非常不满,最后是内外交困;另外一家通信公司却相反,他们认为只有广大消费者接受消费,才能形成很好的品牌效应,因此节省宣传人力等方面的费用投资。直接降低产品资费定位于广大消费者,再加上一些其他通信业务的组合营销,很快就占领了绝大多数市场,并深受用户的好评。
  
  (二)营销政策的确定
  
  企业的营销政策一定要简单明了,使营销人员在向用户宣传讲解时用最短的时间能讲清楚,让用户很容易明白理解,宣传单上印制的资费政策一定要和实际的资费相同,不能让用户使用后有上当受骗的感觉。如C公司的3G资费营销政策是用户办理3G业务时,要给用户一定的优惠补贴,但优惠补贴不直接补贴到用户新办的3G帐户下,还要让用户再另外办一个2G号码,优惠补贴的费用只能让这个2G号码使用。用户认为已新办了一个3G,号码,为什么不能直接对新办的3G号码进行优惠补贴,还要办一个2G号码,这是多此一举的事,很反感这样的营销政策。
  
  又如针对外来务工的营销政策,对民工所办理的移动号进行话费返还优惠,但返还时却要求在网使用六个月后分次返还,大多数民工认为,在新疆务工一般都不超过五个月时间,到第六个月时都已回老家了,怎么能享受到返还优惠 C公司在制定这种营销政策时没有考虑到民工的特殊情况,脱离了实际,对这个特殊的消费群体没有进行过深入地研究,所以制定的营销政策是不符合市场情况的。
  
  (三)营销方法的确定
  
  营销方法有许多种:如网络营销、电话营销、户外贴身式营销、场地营销、品牌营销等和行业应用式的营销,不同的产品使用不同的营销方法,但企业的产品用哪种营销方法才能快速到深入到市场呢。原网通新疆乌市分公司从03年成立至08年底与联通公司合并时。
  
  已有固定电话用户数13万余户,宽带用户7万余户。在短短的6年时间。是什么营销方法让原网通乌市分公司发展到如此高的用户量呢 原来原网通的业务人员一直采用小区内场现场营销方法,在每一个有网通线路的小区进行摆摊设点现场宣传营销,为用户上门办理各种业务,这种现场营销和上门办理各种业务的贴身式营销为用户提供了极大的方便, 这种营销方式快速让用户接受,也迅速提高了网通宽带的品牌知名度。
  
  而C公司的3G营销方式同样采取贴身式的营销,却收效甚微,除了前面说到资费政策的原因之外,就是现在3G业务还未形成通信主流,再加上过高的资费,让平常百姓望而却步,在如此的市场环境下,采取贴身式上门营销的方法也就不合适了。最好的方法就是品牌营销和行业应用式的营销。金融、保险、野外工作以及监控行业方面,可利用3G高速的网络进行远程视频、远程交易等行业应用进行大幅度的宣传营销。
  
  一个管理成功的企业,不仅要做好以上各项管理,还做好成本、后勤等管理各项工作。总之,企业各项管理制度的完善,是发展市场的前提;市场发展的好坏,又是企业效益好坏的前提,这两者是相互相存不可分割的连带关系。无论是管理企业还是发展市场,都要本着实事求是的态度,再用科学的管理方法将二者有机地统一起来,才能做到双赢,才能让企业健康地向上发展。
  
  参考文献
  
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  [7]丁志杰,王朝旭。经济基础知识(中级):市场需求、市场结构。沈阳:辽宁人民出版社。2007年。
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